董事会

尊重就是生产力，包括尊重每一个员工、合作伙伴、股东和董事成员。这种类似太极的智慧，营造了一种稳健、开放的创新氛围，成就了东软的全球化。

东软：不当英雄做寿星

文/本刊记者 严学锋

不创新毋宁死。不过，企业创新之道五花八门，东软的创新路则有些特别——一种缘于做“寿星”的哲学。“我们对企业生命持续力的关注，大于暂时的荣耀、兴奋。”东软创始人、董事长兼CEO刘积仁对《董事会》表示，“我们不在乎哪一天、哪一年自己是英雄，我们在意的是做寿星。”

刘积仁认为，成立至今东软最大的收获是“我们还活着，还能体面地活着”。20多年来，世界软件业风云变幻，很多企业速生速死，东软还活着，实属不易。1996上市至今，东软总资产增长超30倍、年营收增长逾60倍、年净利润增长逾10倍，2012年营收69亿元。

模式之变

脱胎于东北大学，东软1991年成立。中国培养的第一位计算机应用专业博士、东北大学博士毕业后留校任教的刘积仁，其博士论文被日本阿尔派公司看中，双方于是合作，东软得到了“第一桶金”。从产品出发，东软至今历4次业务、商业模式创新。

1991—1996年，东软走的是“产品驱动”模式。其中一个报表生成工具，很快赚得3万元的回报。然而，该款软件很快被盗版。虽然做产品成功，但容易被盗版，权益难以得到保障，刘积仁发现这个主打产品的模式并不合适。东软1995年开始进入CT等医疗系统领域，1996年与东芝合资成立系统集成公司；东软在日本拿到了源源不断的外包定单，到1996年国际业务占东软营收的一半以上，利润颇丰。1996年，东软成为中国首家上市的软件企业。

1997—2000年，为扩大在软件服务方面的规模，东软以系统集成和“数字圈地”来实现社会信息基础设施市场份额的占有，成就了电信、社保、电力、医疗、政府等多个业务线的市场领导地位。
2001年开始，东软逐步放弃利润不断下降的硬件业务，更大规模地开拓海外市场（软件外包从日本拓展到欧洲、美国），成立了3家东软信息学院，从系统集成商迈向IT解决方案和软件服务公司。2005年，东软成为离岸软件外包提供商，2006开始进入BPO（商业流程外包）领域。

2009年，东软推出“熙康”健康管理服务业务、进军云计算。2011年，东软宣布全面进军健康管理领域，并借此从B2B向B2B2C的商业模式转变，不放弃多年积累的企业级用户，同时将业务线延长到家庭和个人消费市场。对于B2B2C模式，刘积仁是这么解释的：“我们一定要和现在做B的客户联合，一起走向C。因为我们的客户是B，这个B对C的理解比我们要好得多。比如车厂对客户的理解比我们好得多，我们跟医院合作，医院对病人的理解比我们好得多，他们也需要从B到C，为他们的客户提供服务。所以我们走向C不是一下跨到C，而是经过我们原来打好的桥墩，经过这个桥墩架设一个跟C连接的桥梁，就是B2B2C。”

2011年，东软成立二十周年时提出了三个转变，即从以人力规模为基础的增长转向知识资本驱动的增长，从以技术为中心的商业模式转向客户价值为中心的商业模式，从以中国为中心转向以全球为中心。

当前东软的主营业务为软件与系统集成。以2013年上半年的营收为例，软件与系统集成占比为86.62%，毛利率28.52%；医疗系统业务占比11.95%，毛利率为41%，毛利率更高。目前员工超过20000人的东软，拥有100多个业务方向，500多种解决方案及产品，客户上万家，业务覆盖电信、电力、能源、金融、政府以及制造业与商贸流通企业、医疗、教育、交通等行业，市场延伸至日本、美国、欧洲、中东等国家和地区。

对于这4次转型的意义，刘积仁表示，“为啥要转型？在于创造了企业持续的生命力。生命能持续，或者比原来更好。这4次都导致了我们的生命变得更强大，更可持续。没有这4次转型，可能我们活不到今天。有的企业只有一条命，我们有几条命。而且，一定不要等到一条命快要衰竭时，企业还在那里挺着。比如说一条命可以活10年，那么当这条命活到5年，就该再换一条命。同时要注意的是，命既有长度，还涉及质量。在一个大机会面前，可以放弃原来的经验、主意和原则，能够做出新的定位和调整，这是企业生命延续的基础。”这显然是因时而谋的权变思路，与海尔集团CEO张瑞敏“没有成功的企业，只有时代的企业”思想异曲同工。

前瞻性是逆向思维、因时而变的外在表现。在刘积仁看来，人无远虑必有近忧，越能把事提前做好准备，就越意味企业的生命会延长。唱衰外包模式是个经典例子。2005年，东软成离岸软件外包提供商，且一直领先至今。在中国软件外包还非常火之时，刘积仁在国内率先公开发出警告，在中国劳动力成本不断上涨、人民币升值等背景下，传统的基于人头的外包模式已不可持续。东软率先展开了从人头到知识产权的转变。东软唱衰3年后，国内不少软件外包企业遇到困境，中国主营软件外包的企业全从纳斯达克退市了。值得一提的是，前瞻性方面，刘积仁认可万达集团董事长王健林：别人盖住宅时他开始盖商业，别人搞商业时他开始搞娱乐、度假。“当别人对一件事情十分热的时候，你一定要知道，这个节目要over了。就是说，大家都看好的事，基本上衰就要来了。大家不看好，可能是你最好的机会。”刘积仁说。

商业模式调整的背后，其实是对战略方向的主动把握。刘积仁认为，“首先，你选择的方向要对、有可持续性，像我们过去做医疗、社保，现在进入健康。你无法把自己放在绝对必胜的空间，而是那个领域给你可能会胜的机会。第二，你要算自己在这个方向胜的概率。这个概率不是一种意愿，而是基础，是你原来积累了什么。你看，我们选择健康，是因为我们有社保、医疗的基础；做汽车电子，是因为我们有给宝马、奔驰这样全球顶级汽车公司做外包的基础。”   

在他看来，做出正确的决策，并不是少数领导层的事情。东软有专门的部门研究公司从事的方向及此方向竞争对手的情况。同时，公司设有顾问部门，研究大的发展方向。刘积仁尤其重视分散式决策，他和其他高管时不时会找公司各层级的人交流，包括打电话叫工程师到办公室给自己讲技术。

伴随新一代信息技术成为国家战略性新兴产业、国际软件产业格局的重新调整，中国软件产业进一步向研发、设计及全生命周期解决方案的方向发展，产业链由低端向高端逐渐延伸。刘积仁强调，未来，软件与服务产业的可持续发展不能持续依赖于低成本和人员规模的扩张，下一轮的竞争关键在于商业模式的创新。

渐进避险

不创新毋宁死。中国企业界还流传一句：不创新，等死；创新，找死。显然，创新的风险不小，甚至可能是陷阱。如何化解这一矛盾？在“做寿星”的哲学下，东软选择了稳健的策略。按刘积仁的说法，“某种意义上，东软的创新叫渐进式创新。就是在已经创新的基础上去延伸、发展。这可以回避创新中的风险，又继承了原来创新的结果，使得新的创新基于原来的基础。”

2011年东软启动的“熙康”即典型的渐进式创新：该模式通过互联网、大数据技术，使得医疗服务走向家庭、个人。此前，在医疗领域，东软积累了两个竞争优势。其一，东软是中国医院信息化建设方面的领军者、最大的服务提供商，为全球5000多家客户提供数字医学影像设备等10大系列50余种医疗产品，以及以患者为中心的全面数字化医院解决方案，包括众多远程会诊服务等。其二，东软1996年进入医疗设备行业，积累了十几年资源，有着16年对社会保险方面的经验，全国4亿人在用其社会保险服务与支持系统。

同时，东软判断健康管理服务有市场需求、很好的发展前景。中国GDP增长很快，国人慢性病增速比GDP还要快两倍，亚健康人群的增加和人口老龄化趋势的加快，造成了医疗卫生费用持续快速增长，中国社会未来的健康成本将会面临巨大挑战，国家将会更重视慢性病的预防。2009年中国政府“新医改”方案，提出“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’的近期目标”，以及“建立健全覆盖城乡居民基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，还提出公共医疗卫生要以预防为主。

在此大背景下“熙康”应运而生。东软在熙康上花费不小，2013年投入超5亿元。刘积仁表示，在活着的基础上，企业要不断探索，特别是有了钱时不要沉寂下来、把钱存在银行，这样才可能找到新的机会。
渐进可以分散风险，并不代表惧怕风险。不创新也能赚钱的时代已经过去，不创新即死，刘积仁表示，这个互联网时代，谁要捞不到机会，就out了。“我经常跟公司的人说，你最大的风险就是不敢冒险了。当哪一天，你对冒险恐惧的时候，你已经陷在巨大的风险之中。”刘积仁对员工的失误相对宽容：第一，别笑话人家失败；第二，别勒得太紧，不是每花一分钱就一定有回报的，有点失误、有点浪费，要宽容点，专业的风投公司投100个企业成功20、30个就不得了，何况是普通的员工。

开放式创新

渐进创新走得稳，有助于成为寿星，开放同样给力。刘积仁直言，过去强调自主创新、民族创新，企业关起门来单枪匹马搞研发，忽略了技术与市场、客户需求和产业规模的结合。在创新的方法上，东软进行了创新：开放式创新。

很显然，东软的开放力度很大。1996年，东软与东芝合资成立系统集成公司；1998年，东软与宝钢集团合资成立东软信息产业公司；2010年，东软与哈曼工业集团建立战略合作伙伴关系，并建立了联合技术开发中心，共同开发汽车与消费电子等领域的先进技术；2010年，日本电气株式会社与东软就共同在中国市场展开云计算服务业务签署了合作协议；2011年，东软与东芝解决方案株式会社合资成立沈阳东芝东软信息系统公司；2012年，东软医疗与日本株式会社A&T联合成立东软安德医疗科技公司；2012年，东软熙康与阿尔卑斯电气株式会社合资成立沈阳熙康阿尔卑斯科技公司；2014年2月，东软与阿里云计算公司签署战略合作协议，双方将共同推进相关领域云服务业务的发展。

刘积仁表示，“很多业务，就像这次跟阿里的合作，不必要重新再来。我把健康、汽车电子、教育拿到阿里云上，对我来说，成本最低、快。”

同飞利浦的合作是东软开放式创新早期的经典案例。1996年，东软进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE、飞利浦、东芝等几个跨国公司占据。后来东软与飞利浦成立合资公司共同研发CT等医疗设备。制造时双方是合作伙伴，销售时成竞争对手，但合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软提高了质量和管理能力、产品在国际市场的竞争力。

“熙康”则是东软近年开放式创新的经典样本。“熙康”是一个慢性病防治的开放平台，通过软件技术、医疗设备和互联网的结合，纵向整合医疗资源，为个人和家庭提供包括预防保健、远程监护、医疗救治在内的健康服务平台。熙康扮演的是运营商的角色，与医院、政府、专业协会、移动运营商、软件开发商、医疗设备提供商等展开合作，共同构造一个健康管理的生态系统。

刘积仁表示，对东软而言，开放式创新代表了不断寻找公司持续高速发展的技术与商业模式，以寻求业务创新；代表了通过联盟与合作的创新来获得更多的资源和更快的成长，以参与到全球产业分工和竞合中。为此，东软对内建立公司级、事业部级的两级研发体系，对外与合作伙伴共建能力中心。东软实施解决方案高效性策略NeuSA™（是开放与协作式创新的具体实践），重点关注系统化的复用、知识的分享与经验的传承以及员工技能的不断提升，通过TCOE（卓越的技术团队）计划来推动持续改进，不断提升核心竞争能力。

他始终觉得，创新最终不应该是CEO、董事会的事情，而应该是公司每个人的创新。“创新也是一种激励、福利，给员工创新的机会等于一种福利。”值得一提的是，东软曾做了两次大范围的股权激励，早在1996年就制造了一批百万富翁，现在不少人住别墅。别墅区和东软总部连成一片。

“这个时代，创新方法的创新已经变得很重要了。”刘积仁对《董事会》表示，“今天，企业在创新方式的选择上，应该越来越灵活，而不应该是封闭、排他的。”

万里长征

2001年，刘积仁在东北大学全体干部会上述职时，第一次得到了东北大学公开的赞美：全场长时间的掌声。“为了这掌声，我奋斗了10年。”刘积仁说，这让他懂得了，一个人做事情不要急于得到认可，对的事情只要坚持，一定会得到支持。而背景是，当年身为东北大学教授的刘积仁创业，长期遭受不少老师的不理解乃至质疑——成就企业特别是一个寿星企业是需要耐心的。

在刘积仁看来，要把一个事业做长是需要时间的。“很多的失败来自于你自己慌乱了。人最慌乱，是因为迷失；人最稳定、最有耐心是在目标清楚的基础上。所以，过去东软比较有耐心、稳健，是因为我们坚信走的路方向光明。否则，就像在森林找不到路，你肯定是慌乱的。我们的方向光明，软件行业是朝阳行业。你看历史，在美国、日本，和我们同样的业务，收入应该是我们现在的好几倍，我们的市场空间还很大。”刘积仁说，“我们很不容易走到这个市场方向、地位，没必要左跳右跳，不合算。就像选女朋友，这个看上去好，那个也不错。结果，这个结婚了，那个也没有了。要判断好方向，一直走下去。”
这样的战略定力也跟行业属性有关。刘积仁解释，“有的行业，比如机会只有5年，如果不急功近利，是傻子。但我们的这个行业，现在是万里长征中的第一步，急功近利就不合适了。”
“在做寿星的基础上，作为一家中国企业，要站在国际舞台上，展现中国在这个行业的影响力。”有意思的是，东软的企业愿景很有点“英雄”的雄心。

刘积仁的“和合”之道

文/本刊记者 陈英 谷学禹

一片辽阔无边的沙漠上，两头骆驼身负重物，昂首前行，这是刘积仁最喜欢的一幅画，无论他的办公室搬到哪里，这幅画始终挂在最正的地方。“我们创业的时候就像这个骆驼，在沙漠里寻找我们未来的目的地。我一直都喜欢骆驼的驼峰，骆驼如果能走向目的地，一定要有他的储备，这幅画事实上也反映了我们的一种追求和一种奋斗。”

发轫于沈阳的东软，始终将成为新兴的跨国公司作为目标。对一个中国软件企业而言，实现这一宏愿必然离不开全球化的治理，离不开全球化的领导力。2月27日，《董事会》记者走进阳光灿烂的沈阳东软软件园，倾听东软集团董事长兼首席执行官刘积仁亲自“揭秘”东软的治理之道。

股权分散，资源集成

“在我们诞生之前，中国对IT这个行业的市场，就充分开放。一批跨国公司在中国建立研发中心，所以无论你想不想国际化都会被国际化。”在刘积仁看来，东软国际化的基因已然天注定。

目前，东软在全球拥有员工20000名，在美国、日本、德国多个国家设有子公司，研发人员和管理层皆来自当地。东软的产品与服务遍布全球60多个国家和地区，三分之一的收入来自海外市场。股权结构相对分散，公司第一大股东东北大学科技产业集团持股17.6%，宝钢及飞利浦、东芝、英特尔等世界500强企业也是股东。

东软的软件园也颇有些“国际范儿”。东软在国内建有6个软件研发基地，各地的办公楼都不太高，但各具特色，大连软件园依山而建，好像欧洲城堡一般；沈阳软件园有高尔夫练习场，错落有致的欧式建筑，田园风格的咖啡馆。

走到这一步，东软经历了一系列兼收并蓄的股权结构变革和优化。

东软的前身是刘积仁依托东北大学的资源与日本阿尔派株式会社合资成立的沈阳东工阿尔派音软件有限公司，东北大学占51%股份，日本阿尔派为49%，主要承接日本项目。

“东软是从大学走出来的企业，在创业初期更像一个学术单位，创业者也基本上是从学校出来的。”刘积仁说，开始不懂企业也有好处，就是大家都有一种做企业的追求，会不断地学习很多先进的理念。

眼光向外的好处，就是看得更高，更远。在很多企业还不懂“公司治理”为何物时，刘积仁和东软的高管们就开始实施股份制改造，引进央企和国际战略投资者，让员工持股，用适合东软的多元化、均衡的股权结构，架构企业发展的基石。

1992年，刘积仁抓住股份制浪潮兴起的机会，在东北大学独立投资的东北工学院开放软件系统开发公司引入信托公司作为法人股东，并发行内部员工股。1993年，该公司与东工阿尔派合并成为沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。1996年，东大阿尔派成功上市，成为中国首家上市的软件企业，主要就是因为提前几年完成了股份制改造。

上市后，刘积仁又进行了一系列的股权运作，引入战略投资者宝钢集团，组建宝钢东软信息产业集团，使投资者更加多元化，获得更多的资源来支持东软的扩张。2001年，为整合品牌，宝钢东软正式更名为东软集团有限公司，东大阿尔派也更名为东软股份。

东软股份2001年年报显示，东软集团和阿尔派电子（中国）有限公司是第一、第二大股东，其他前十大股东都是证券基金；而东软集团的股权则被东北大学软件中心、宝钢集团、东软集团工会三分天下。

为了让战略股东的资源更好地形成合力，2003年通过股权转让，阿尔派电子（中国）有限公司对东软股份的股权上移至东软集团，使东软集团顺利成为吸引战略投资者的良好平台。此后的2004—2006年间，东软集团加快了引进国际战略投资者的步伐，飞利浦、东芝、SAP、英特尔先后投资东软成为股东，它们都曾是东软的合作伙伴。

2008年，以上市子公司换股吸收反向并购母公司的创新方式，东软集团实现了整体上市。

回溯东软23年的发展史，大半时间都在推动有效的股权多元化，并形成了现在股权相对分散、国际股东四分天下有其一的格局；这与东软的战略轨迹深度契合。相较而言，华为走的是一条内部职工持股的道路，中兴通讯、方正科技、浪潮软件等上市公司也均无外资股东加入。

《董事会》：东软的发展轨迹中，审时度势引入国际战略投资者似乎成为一种习惯性动作，这么做有什么考虑？

刘积仁：东软上市之后，业务不断发展，逐步走向国际，我们成立了美国公司、日本公司。在业务国际化的这个过程中，我们逐步感到股东也很重要，意识到战略投资者的重要，所以有一阵我们吸收了德国、美国、日本的投资，形成了一个在我们业务发展中能够了解世界、也让世界觉得我们比较可信赖的状态。

《董事会》：国际化、多元化的股权结构，对东软有怎样的影响？

刘积仁：尽管我们是在A股市场上市，但在国际合作中，国际合作伙伴评估东软的时候，都要看我们的公司治理，看我们的董事会、投资者，还包括重大战略决策、独立董事等。

国际化的公司治理结构是让我们比较受益的，我们较早地引入了外国的董事进董事会，来吸收更多国外的营养，现在我们的董事会也一直保持国际化。这样能够集成远远超过我们能力和智慧的资源，为公司海外业务的拓展、国际并购策略的安全实施提供很多经验和支持，推动我们国际化的发展步伐；也让我们能够有效地回避风险、控制风险，得到投资者和合作伙伴的信赖。

尊重多样，以合促和 

东软集团的董事会一直以国际化和专业化著称，最近一届董事会9名成员中，德国董事克劳斯•西曼2009年加入东软，曾担任SAP北亚区董事长、CEO等职；两名日本董事，石黑征三是日本阿尔派株式会社会长，笠野章是东芝解决方案株式会社执行董事。3位独立董事也都是知名的学者，分别为技术专家、管理专家和会计专家。

随着全球化进程的加速，越来越多的中国企业走出去并购、绿地投资，或者引进海外战投，中国公司董事会里的洋面孔越来越多。结果是，有着丰富经验的外资股东为本土公司带来了全球视角，使决策更科学、前瞻，但也带来一个共性的问题：如何处理因文化背景和思维方式差异带来的分歧甚至冲突？

“一般来说，做一个选择性的决策，分歧是必然的。”刘积仁透露，自己这时候会进行事先充分的沟通和交流。“因为开董事会时间是比较短的，我会在开会之前跟他们讲，我为什么这么选择，我要听他们的意见，然后在这个过程中调整我们的方案。”大量的正式或非正式沟通中，彼此的意见得到充分交流，最终相向而行，渐趋融合，达成一致。

刘积仁坦言自己幸运，因为这么多年来，在重大决策上，东软的董事会上并没有出现过什么大的分歧，议案都被通过。当然，海外董事们，包括独立董事，也会提出一些警告性的建议，未来要注意什么。直言不讳，坦诚相见。

国际化带来的跨文化治理挑战，不仅体现在东软自身的董事会层面，也体现在其与海外子公司、联营公司董事会的关系上。

2008年，东软集团完成整体上市后，宣布公司新的发展战略为：致力于成为全球优秀的IT解决方案与服务供应商。自此，东软明显加速了对全球市场的布局。2009年，东软集团在欧洲成立全资子公司，收购了芬兰三家大型手机软件设计公司，并在罗马尼亚建立一个100多人团队，又将全球顶级汽车电子服务商——哈曼国际在德国汉堡的研发中心收入囊中，跻身汽车软件顶级俱乐部。此外，还在美国收购了一家手机软件公司。

至今，东软的“软件帝国”已经有41家直接控股子公司，10家直接持股联营公司，其中在美国、日本、芬兰、德国、罗马尼亚、瑞士、阿联酋等国家设有海外子公司。

如何处理好东软和这些海外公司的关系？刘积仁说，东软对国内子公司和海外子公司管理上的区别比较大。国内子公司某种意义上是为了经营需要而设立的，但不意味着有充分的授权，“市场战略上可以开放，让他们自由发挥。但是从治理上说，要按照东软的标准体系，我们采取严格的中央控制，有很强大的审计部门，全国轮检抽检，不定期审计，人力资源、财务等全部由总部管起来。”

不过，海外企业则基于清晰的责权利边界，享有充分的自治权。比如欧洲区，刘积仁把权力交给他的老朋友——德国人克劳斯•西曼，任命他为欧洲区总裁，并给他充分的信任。除了要求遵循上市公司的信批、财务报表合并等大原则外，很多事情可以自由发挥，“比如人事方面，他已经给我换掉几个人了。”

刘积仁知道，若派一位中国高管去，很难管得好，因为思考方式、文化背景都相差太大。

刚并购芬兰的手机公司那会儿，他很有些着急，因为芬兰员工每年要放一个月的法定带薪假，这边还有工作任务等着，那边员工一放假手机都关机，也联系不上。作为老板，刘积仁一开始也不满意，但后来逐渐理解了。芬兰靠近北极圈，全年大部分时间白天很短，到了夏天，白天变长，阳光明媚，“他们觉得，这么好的季节不放假，人生就亏了。你要理解这一点，就不会责怪他们了。”那业务怎么办？刘积仁找到一种折中的办法：“白天长的时候，就放假让他们去玩；黑天长的时候就多干点活，反正天黑嘛。”

国内集权、海外分权，尊重理解、平等沟通，在这样一种治理智慧的调和下，全球化的东软既确保了公司整体的统一性、稳定度，又维系了局部的多样性、活跃度，形成了复杂但有效的全球化治理模式。刘积仁深知和实生物、同则不继的道理，他说，试图输出东软的文化，让东软在全球的文化都一个样，这是错误的，“我们通过融合，使我们的文化吸附了新的文化，从而扩展、成长。”

《董事会》：东软在欧洲的事务授权给克劳斯，万一他的决策和您的想法并不一致，您会怎么做？

刘积仁：我和克劳斯既是朋友，也是伙伴，我十分幸运地有了他，把欧洲的事务都交给他处理，因为我知道，他比我更了解当地人、当地市场和文化。我虽然是欧洲公司的董事长，但我听他的比听我自己的要多得多，很多事他来做决定，我只要说YES就行了。

《董事会》：东软集团董事会和海外公司的董事会之间是怎样的一种关系？

刘积仁：实际上，在海外子公司的董事会上，我们就相当于是个股东，有董事席位。我刚参加完东软欧洲的董事会，那些董事有一半以上都是外国人，他们对我们决策的影响十分重要。很多事务都是授权当地的董事去决策。我们希望他们成为一个本土公司，而不是一个中国公司，决策上尊重当地市场和规则、文化。

《董事会》：相对于授权，如何厘清边界，确保公司规则被严格遵循？

刘积仁：在做治理结构的时候，什么事是集团董事会要去管的，什么事是放权给子公司董事会的，要有个严格的规定。而且要经常审计，这是回避风险的一个框架。比如有个重大的事，必须让集团董事会批准，如果授权，肯定是有限的风险，所以董事会要先明确这个大的框架和政策。

另外就是注重方案实施后的跟踪，我们欧洲董事会非常重视复查原来的商业计划，一个季度一次，看看跟原来的设计相比怎么样，进度如何；另外有企业管理部门，跟踪实施之后的数据，通过这些数据来比对有可能的风险，不可能到风险出现后才发觉，到那个时候你采取的所有举措成本都会很高。

师者仁心，以柔克刚

多年以来，刘积仁给人的印象始终是温雅谦逊，平易近人，谈吐不骄不躁，不像个商人，更像位师者。在东软集团，人们并不称呼他为刘总，而是“刘老师”。

“我们都很敬重刘老师。”不止一位东软员工对《董事会》记者说，从来没有人见过刘老师发火，和人说话脸上常有真诚的笑容，平和的注视，让你感觉不到压力。

诚然，创业之初的艰难和不被理解，也曾让他“火气很旺”。不过刘积仁说，自己后来开始修炼，修炼性格和对他人的态度。慢慢地，学会了尊重和理解，学会了包容，心态也越来越好。“当领导者，笑着说和愤怒地说，并不影响你的决策”。

了解刘积仁的人都知道，他在重大问题的决策上，是很果断的，敢于决断。“我的内心是很倔的，想做的事，谁也阻止不了，但不一定要那么横啊，你可以笑着来说。”

他极少批评下属，从一开始创业，刘积仁的态度就是，允许员工犯错，“谁能不犯错误呢？只要犯不同类型的错误，同样的错误最好不要犯两次，因为有点笨。如果是不同的错误，你犯几次都是个学习的过程。”这种宽松的环境让东软培育出了更为开放的创新氛围。

对东软的员工来说，刘积仁确实是一位老师，鼓励创新，又给予谆谆教诲；而对一起共事的高管和其他董事来说，他更像一个好的合作伙伴，给予对方足够的信任、沟通和发挥空间。

虽平和舒缓，却具有绵绵不绝的功力——刘积仁曾说过，进攻性太强的企业文化对东软不适合，他更喜欢东软成为以柔克刚的太极高手。而他本人，也成功练就了这种“太极心境”。

《董事会》：作为两万人企业的领导者，温和会不会影响权威？

刘积仁：权威的建立和你的经历有很大的关系，权威不是权力，当一个人错误地把权力当成了权威，当成了影响力，就彻底错了。容易走向误区的是，当一个人拥有了权力，努力地施展权力，事实上不一定能达到某个目的，就相当于你力量大，但不一定能打过别人，力量不大但是可以胜利，太极就是这样。

我相信一个企业的管理者，需要有坚定的意志和信念，在决策上绝对有自己独立的判断能力，能排除众议，推动一件事，但这跟他温柔不温柔没啥关系。

我自己的性格不是装出来的，本来就是这样。我自己认为，尊重就是生产力。我们企业的价值观里有一句话就是尊重，尊重别人，别人也会敬重你。

《董事会》：那您对企业家的领导力有怎样的看法？

刘积仁：首先是方向的把握，要有战略眼光。科技行业变化比较快，风险比较高，在选择时没有一个全球化、长远的视野，对你的判断就是个挑战，而方向选错了，后面就不行了。

第二，作为领导者，要善于发挥别人的作用，建立一个好的团队，而不是你一个人的作用。高科技这个行业，里面的人才个性十足，所以如何信任他们，发挥出他们的作用，很重要。

第三，领导者要重视企业的价值观和文化的建设。因为大家都很个性化，不一定是要求统一的文化，但至少是相互尊重的文化，在这种文化下，才能施展他的个性。

《董事会》：要做到这一点，真正的领导者离不开正心诚意修齐治平。这是一门学问。

刘积仁：是的。领导者要不断地学习，视野要开阔，善于倾听，谦虚。一个人的学习能力跟谦虚有很大关系。不谦虚的人丧失的第一个就是学习的能力。一个特别自信的人，学习能力是会打折的。特别是学习历史，不一定要看几千年的历史。你看欧洲、美国、日本的发展历史，就能看到很多未来中国要发生的事。因为他们比我们发达，走过的路就是未来我们要走的路。

《董事会》：听说您的儿子和新希望创始人刘永好的女儿同名，新希望的刘畅已经接棒，您对下一代有什么期许？

刘积仁：东软是一个公众化的公司，肯定会按一个上市公司的做法去选择接班人。我没有任何想法要把东软弄成一个家族企业。而且像我们的后代，也不愿意在我们下面干，没兴趣，宁愿自己去闯。我们对他们的期望，就应该像我们的父辈对我们一样，让他们自己去奋斗、发展，成功、失败，或者当个普通人都无所谓。不要期望他们一定成功，但是期望他们正直、敢于担当。我对我的后代基本要求就是：健康、快乐，做自己喜欢做的事。

《董事会》：您对东软的愿景，以及自己在其中的作用，有怎样的考虑？

刘积仁：我希望东软作为一个中国的企业，未来能站在国际舞台上，展现中国在软件行业的影响力。就像华为展现了中国的通信设备行业的影响力，联想在硬件方面。我们现在规模没那么大，但是影响力越来越大。

作为一个创业者，走到现在这个份上，所有这些都是原来没想到的。如果说还有一个最奢侈的要求，就是希望这个企业永远不倒，做个长寿的企业，这就需要优秀的年轻人。所以，我最大的梦想，就是把东软这个平台搭建好，能让更多的优秀年轻人表现出智慧、能力，在未来施展创造力，比我做得更好。