电脑商报

东软，穷孩子出身。之后接受了东西方良好的教育，现在的个头比同龄孩子略高一些。

东软是家什么样的企业？24年前，刘积仁“教授下海”。在很长一段时间里，这是他的一个心结－－上世纪80年代末，只有被认为在学术圈中没有前途的教授，才会选择经商这条路。当年刘积仁33岁，是东北大学最年轻，也被认为是最有前途的教授。

1986年，刘积仁赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学，一年之后，学成归来，成为中国第一个计算机应用专业博士。在美国的学习经历，给刘积仁带来全新的观念，他看到在美国，当工业界试图建立一种新标准的时候，科研机构就拿自己的研究或成果与工业界合作。教授和工业界、政府合作紧密，一项科研成果能够通过各种渠道转化成为产品，大规模的生产也能推动科研的进一步进行。

全新的理念直接引导刘积仁后来走上创办企业的道路。经过三年的摸索，1991年，刘积仁在中国东北大学的两间教室里，以3万元科研经费、3台286电脑，以“架设软件研究与应用的桥梁”为理想，创立了一家公司，这家公司日后被习惯叫做——东软。

创业就意味着将不可能的事情变成可能。现在就任东软集团董事长兼首席执行官的刘积仁说：“从创业的第一天起，很多人就在反复告诉我们，沈阳并不是一座能生产软件的城市。客户相信沈阳能生产重型器械，但不相信沈阳人能设计软件。”

刘积仁用“三无”来形容当时遇到的难题——第一、没有本地市场。沈阳当地没有成熟的软件客户，市场消化能力不强，东软要想发展，必须走出去。第二、没有人才，孔雀东南飞，有能力的软件人才都流向北京、上海、广州等东南沿海城市。沈阳很难留住人才，解决人才问题，必须依托东北大学，走“产、学、研”相结合的道路。第三、没有资本。1991年，国内资本市场还不像现在这样青睐IT产业，东软要发展，必须借助外来资本，走国际化的道路。

转眼间，20年过去了。2011年6月10日，东软举行公司成立20周年庆典，在庆典上，刘积仁说：“今天我可以坦承地说，创业之初我们根本不可能想象出现在东软的模样。我们进入汽车电子领域时，所有的开发者都没开过车;当我们进入智能手机领域时，很多工程师还没有手机。不懂也是东软创业的资本，我们就像一张白纸，由于没有专业化的训练，所以我们突破了条条框框的约束。如果说东软20年来最大的成就，就是在无数牺牲者后生存了下来。东软见证了中国软件企业过去20年的兴衰。20年对于一家企业而言，是一个很长历史，但放在IT的发展历史看，东软还处于童年。过去20年东软在学习，在实践，未来20年，东软将实现超越。”

学院派方案商

20年前，东软是一家软件开发商，之后，东软又被看成是系统集成商和软件外包商，不同时期的东软被打上了不同的标签。其实东软一直没离开解决方案提供商的定位。东软未来的标签是什么? 东软是一家典型的“学院派”方案商，与其类似，国内还有“北大系”和“浙大系”的几家公司。为什么东软长得更快一些?(2010年，东软实现销售收入49.38亿元，同比增长18.52%) 首先，东软从成立之初就确定了“产、学、研”相结合的企业发展模式。这一点张霞感受很深。张霞是东北大学教授，国内数据库方面的权威专家，也是东软集团高级副总裁兼首席技术官、首席知识官。张霞在大学任教或研究863课题时，往往是从技术的角度出发来解决问题，例如研究异构数据库，用更丰富的语句描述关系型数据库架构。在加入东软之后，张霞改变了思维方式，首先了解用户需求，为解决用户的需求组织相关的技术。张霞的变化，也是东软的变化。

其次，虽然成立已20年，东软始终保持着“创业者精神”，业务模式选择灵活。如果东软只做社保，可能这家公司维持不到2000年，如果东软只做电力，可能等不到SG186上马，公司已经消失。由于东软是“学院派”公司，所有对中国未来的信息产业的发展趋势有着清醒的认识。基于这种认识，东软选择进入了多个行业。由于是“学院派”公司，东软看到各行业之间存在某种共性，他们不允许在不同的行业进行重复性的投入，所以东软十余年持续性地投入在统一的操作平台，使解决方案的开发效率大大提高。

刘积仁强调，在未来，东软将从以人员规模为基础的增长模式，向以知识资产来驱动增长的模式转变;从以技术为中心的商业模式，向以客户价值为中心的模式转变;从以中国为中心的成长模式向以全球市场机会为中心的模式转变。同时，刘积仁还发布了东软未来10年的发展目标，包括：东软的国际业务收入要占东软全部业务的60%以上;东软来自于产品与持续服务的收入要占东软整体收入的50%以上;东软的营业收入要有5倍以上的成长;东软在医疗设备、汽车信息系统、移动终端等产品工程解决方案方面成为国际优秀的公司;东软员工收入达到同行业的优秀水平;东软在国际上初步形成一个受客户和社会尊重的品牌。

国际化的东软

“学院派”的东软的另一特点是，与国内IT企业近两年或在上市后才想起国际化不同，从起步的第一天，东软就意识到国际化是公司发展的基本能力;业务的主要支撑来源。“或是主动的国际化，或是被动的国际化，东软没有任何的选择余地。中国IT企业想国际化，或不想国际化，实际上已经参与到国际性的竞争中。东软在中国市场参与的项目，很多情况下都要与国际企业同台竞争。企业不可能强调你的民族型、本土化特征，就能永远躲在一个角落中，并获得长远的生存和发展，这种情况并不存在。”刘积仁说。

可以看到，东软目前渗透的领域，并没有本地化的保护伞。电信、电力市场并没有体现出更多的本地化特征，汽车电子、智能终端领域，更是一个没有国界的市场。因为要发展汽车电子，东软在德国设立了研发中心;因为要发展智能终端，东软在芬兰设立了研发中心。东软在海外设立研发机构，更关注的不是业务数字，而是能力的提升。刘积仁说：“东软正在构建一个跨越国界的研发网络，实现用户业务需求与研发的直接对接。因为拥有了这样的优秀能力，使东软的竞争能力得到了根本的变化。当跨国企业在新兴市场国家寻找更便宜的软件工程师、电子工程师时，东软却在发达国家招纳高端商业创意人才、设计人才。最终我们要与国际企业拥有相同的人力资源结构。我们不能只看见中国企业在海外市场开疆拓土，实际上，跨国企业拓展中国市场的动力比我们想象的还有迫切。”

目前，东软有5000~6000名员工在从事国际化的业务，在汽车电子产业，东软有2000名工程师工作在德国、日本、中国，为汽车电子提供软件外包服务。同时，东软有2000名工程师工作在芬兰、美国、日本、中国，为智能移动终端提供软件外包服务。一个显著的例子是，在汽车电子领域，任何一款软件从研发到上市，都有历经2~3年，因此能够步入汽车电子俱乐部的只有极少数几家国际巨头公司，东软为了能够参与这场游戏，用了大约20年的时间。

世界500强中的几十家企业已经成为东软稳定的客户。东软有30%的业务来自国际市场，分支机构遍布全球40多个国家。但中国IT市场只占全球市场的5%~8%，这至少说明，一家真正的国际化的公司，海外业务比例至少可以到达90%以上。正因如此，东软计划，在未来的5年间，将海外业务比例提升至60%。

国际化的挑战

东软的国际化进程同样也面临着挑战。美国员工、芬兰员工会接受东软的文化吗?东软员工可以为工作牺牲休息日、节假日，而国外员工非常看重法律所授予的固定劳动福利。“过去我们总说，东方文化和西方文化之间的差异，但在企业的国际化进程中，你会发展这句话太抽象、太没有操作性。美国与欧洲有完全不同的文化;芬兰人与罗马尼亚人有完全不同的文化。在这种情况下，作为一家国际企业，东软的文化必须建立在最小的颗粒度上。因此，国际化的前提就是本地化。”刘积仁说。

东软在推进国际化，就要面对一些国际化的风险。国际上有一些风吹草动，就可能影响到东软的业务。例如诺基亚。在苹果智能手机业务的冲击下，诺基亚在全球智能手机市场的份额不断下降：从2008年52.4%，下降到今年一季度的24%。不过，刘积仁表示东软手机软件的研发是独立于某个企业，面向所有平台的。包括Google的Android、微软的WindowsPhone7，英特尔的MeeGo，以及苹果的iOS操作系统等，“几家手机厂商份额起起伏伏将是市场的常态，东软的主要目标是，加强与手机芯片厂商合作，使手机中间件独立于软件平台。”从B2B到B2C度过了幸福的童年时代，东软也面临从儿童到成年人的转型。东软目前在全球拥有超过15000家客户，这就是东软建立新商业模式的基础。首先，东软期待在已有很好客户基础的行业，继续向纵向发展。之前，东软在汽车电子领域提供导航、娱乐等系统，未来，东软将把汽车电子领域的各项软件，与面向驾驶员的各项服务系统相结合。在医疗领域，东软已经能为医院提供ERP等各种管理软件，以及包括CT机在内的各种医疗设备。现在，东软正在推动的“熙康”计划，就是东软转型的创新尝试，希望产生一个全新的B2C业务模式。在“熙康”计划中，东软提供自有的医疗设备，在省会城市及下属市、县与医院合作建立体检中心，同时将一体机、运动腕表等健康监控设备推广到社区、家庭及村庄，实现健康管理B2C模式。“熙康”计划已经在唐山、海南澄迈、都江堰等地开展，2011年还将在4~5个省开展。东软集团高级副总裁卢朝霞表示，“熙康”计划推动了东软从B2B到B2C的转型，也就是说，东软之前是销售给医院各种设备和软件系统，而现在是与医院共同进行合作，为个人、家庭用户提供医疗服务。在国家整体的健康发展架构下，东软通过物联网等技术，加入了健康管理等概念。

刘积仁说：“创新和服务将是东软未来的热点，以后东软的收入会来自每一辆汽车，每一部使用了东软软件的手机，而不是东软为汽车厂商、手机厂商实施的软件项目。这些业务每年都能为东软带来持续的收入，而不必每年都从零开始。”

关于云计算

对于模式创新，云计算就不能避而不谈。东软这样一家IT方案商，对于云计算不可能没有自己的理解。2010年，东软发布了其云计算解决方案发展路线图。首先，东软是云计算的解决方案提供者，这也是东软的传统定位。为了支撑云计算策略的达成，东软持续投入进行研发。目前已经推出了云管理平台和云应用计算平台。

其次，东软是云计算服务的提供者。一方面，东软可以为用户提供云计算的咨询管理服务;另一方面，东软还在支撑、运营云服务平台，例如东软的“熙康”计划，用户的任何身体信息，都会直接输入医疗档案，并存储在云端，一家医院的检查结果，也可供另一家医院随时调用。

还有一种模式，也值得关注。2010年9月，东软与NEC就共同在中国市场展开云计算服务业务签署了合作协议。双方成立合资公司，为中国本土企业以及在华投资的日本企业、欧美企业等客户提供全球统一的、持续性的云计算服务。

强势并购

东软在15年前进入资本市场，成为中国第一家上市的专业软件公司。“并购是东软成长的重要方式之一，但并购并是不单纯为了增加销售数字。东软会在战略发展的统筹规划下，选择并购的目标。”

在智能手机领域，2009年8月，东软欧洲有限公司与芬兰SESCA达成协议，收购其三家子公司的100%股份，新公司被命名为NeusoftMobileSolutionGroup(简称NMSG)。2010年初，东软并购美国手机软件公司TaprootSystem，完成了在北美市场智能手机业务的布局。在汽车电子领域，2010年4月，东软欧洲全资子公司将以600万欧元收购德国的汽车导航软件提供商ISG的相关业务。ISG面向全球客户开发、制造和销售汽车导航系统和数字地图产品与服务，其客户包括奥迪、大众、保时捷、宝马、戴姆勒、标志等全球顶级的汽车厂商。在医疗卫生领域，2011年1月，东软集团收购北京望海康信科技有限公司。

从以上几宗收购案可以看出一个突出的特点，东软的收购并不是“查漏补缺”，换句话说，东软的收购并没有选择弱势行业;“你要驾驭每次收购，就要了解市场。之所以，东软的收购有相当高的成功率，就是因为东软在目标市场有相当强的实力，而使得被收购的企业员工在加入东软后更加有信心。使被收购的员工感觉有更大的发展空间。”刘积仁。

所以，东软在海外市场采取了大不相同的策略。

第一、东软不强求海外公司全面按照总部的规章制度来办，国外公司董事会拥有绝对的管理权。
第二、在技术层面是由海外公司自己制定本公司管理制度，在收购期间内对原有的东西不会做改变，特别是面向员工的福利待遇等问题不能做改变。
第三，东软高层到国外现场进行沟通，跟他们来展望东软这样一个并购的过程是实现什么样的目标，东软未来会是什么样，用事业愿景的展望来激发他们的认同。

东软故事：咖喱饭

创业初期，刘积仁因为资金困难处处受制。1993年的一天，转机来了。东北大学通知刘积仁开会，世界著名的汽车电子生产企业阿尔派株式会社社长沓泽虔太郎应邀来东软考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。

沓泽虔太郎从东京飞到北京，又从北京坐了一天的火车来到沈阳。可有朋自远方来，沓泽虔太郎本以为会受到热情地接待，但这位潜在的投资人的晚餐只有一碗咖喱饭。在东软成立20周年庆功晚会上，沓泽虔太郎又回忆起这段往事：“我在日本每天都吃咖喱饭，到中国东软还请我吃咖喱饭，我很不高兴。”而刘积仁马上上前解释：“其实当时我们对请沓泽虔太郎先生的那顿饭非常心疼，那顿饭相当于东软当时总资产的1/3。”

显然，日本人并不是奔着咖喱饭来的，会谈之后，沓泽虔太郎对刘积仁的研究论文很感兴趣，并很快与其达成合作意向，并邀请他去日本作介绍。刘积仁很尴尬地告诉沓泽虔太郎，他没有钱，连机票钱都没有。于是，日本阿尔派全程买单，请刘积仁到日本讲课，这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。

这就是刘积仁“卖论文”的故事，刘积仁将自己的论文“卖”阿尔派，签订产学共同开发的合同。刘积仁说：“当时沓泽虔太郎问我要多少钱，我并不知道我的科研成果值多少钱，但我知道我要花多少钱。当时东软每年的运营费用是3万元人民币，”刘积仁开口要了30万美元的启动经费，沓泽虔太郎没有犹豫就同意了。刘积仁说：“我当时就感觉要少了。”

记者点评：印象东软

东软是一家典型的“学院派”解决方案提供商，更确切地说，东软是所学校。这一点在走进东软沈阳软件园时就有明显的感觉——像极了一所大学校园。软件园占地面积50多万平方米，建筑面积只有不到20%，而绿化面积达60%，其中还星罗棋布地设有数十个足球场、篮球场。

记者有幸在中午公休时间观看了一场东软员工之间的一场内部比赛，球技只能算是业余水平，说失误频频也不过分，但球员之间没有指责，只有善意的调侃。这种氛围好像让我又回到10年前的大学校园。 在与东软高层管理者接触后，对东软“学院派”的感觉更加深刻，高管之间很少称呼为“某某总”，取而代之的是“某老师”，例如，董事长刘积仁通常就被称为刘老师，总裁王勇峰被称为王老师，其他高管甚至还要在东北大学开堂授课。采访中，刘老师从不使用外交辞令，这一点让记者们很是亲切，因为他们见惯了太多的八面玲珑的职业经理人。

再来说一下，东软20周年庆典活动，刘老师上台就面向在场的6000名员工三鞠躬，而且个个够度数。演出曲目也以西洋歌剧和交响乐为主，我想只有这点巧妙的设计，是在提醒员工，虽然东软是所大学，但东软更是一家国际化的企业，一家国际化的企业就应该真诚、开放。