颠覆性创新在中国：东软熙康瞄准健康产业

哈佛商业评论

“苟日新，日日新，又日新。”这是商朝成汤刻在洗澡盆上的话，提醒自己求新求变。今天的中国企业家如同成汤一样，几乎把创新当做自己的口头禅。大家认识到，不创新，企业不能跟上快速变化的市场环境；不创新，企业不能满足千奇百怪的顾客需求；不创新，企业不能保持持续长久的竞争力；不创新，企业不能打造基业长青的百年老店。

在过去的发展过程中，中国企业没有出现引领世界科技和企业变革的创新，这跟它们发展历史较短有关。这一现状决定了中国企业必须先做学习者和模仿者，有了相对实力再谈创新。一直以来国内企业家明白：小企业靠创新成长，大企业靠创新做强，创新一直是他们追求的动力和目标。目前，中国企业普遍面临转型难题，企业家希望靠创新改变以往粗放式经营的模式，加大研发投入、吸引全球优秀人才，成功实现转型。

自克莱顿•克里斯坦森(Clayton M. Christensen)提出颠覆性创新之后，他的创新理论给企业界带来了一轮强力冲击波。处于创新热潮里的中国企业家纷纷寻找自己的颠覆性创新，希望靠颠覆性创新获取企业终极的竞争优势。时至今日，颠覆性创新已经在中国企业界生根发芽、茁壮成长。为报道颠覆性创新在中国的最佳实践，本刊联合杨国安教授及中欧人力资源与组织管理研究中心、腾讯网推出了相关系列报道。我们选取在商业模式、产品、服务、技术和管理方面具有颠覆性创新的中国优秀企业进行深入访谈和调研，剖析这些优秀企业如何进行颠覆性创新以及如何构建创新的组织能力，与读者们分享。

东软熙康：瞄准健康产业

熙康不同于传统医疗，而是建立一个开放的“健康云”平台，构建面向健康管理与服务领域的新生态系统。

发轫于东北大学的东软集团股份有限公司（以下简称东软），2011年，东软发布“健康云”战略，推出“熙康”品牌产品与服务，进军健康管理领域，开始了新的业务模式和商业模式的探索和投资。

创新始于需求

东软靠软件外包起家，起步时只有 3 个人、3 台电脑和3 万元资金。董事长兼CEO刘积仁说，东软发展到今天的规模靠的是抓住市场机会。2012年东软实现营业收入69.6亿元，拥有2万多名员工、业务遍及全球。2011年东软涉足健康管理领域，也是看到了市场机会。

近几年，健康医疗问题已经成为中国政府和人民普遍关注的热点和焦点问题。2009年中国颁布“新医改”指导意见，提出“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’的近期目标”，以及“建立健全覆盖城乡居民基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，同时提出公共医疗卫生要以预防为主。这是熙康业务推出的大背景。就公司本身而言，东软已经是中国领先的医院信息化解决方案供应商，在这个领域积累了丰富的经验和资源。另一方面，随着互联网、物联网、云计算等新技术的发展和成熟，必然改变传统的医疗管理行业。这是作为一家IT厂商的东软瞄准健康领域的主要原因。

熙康是什么？按东软的说法，熙康不是一款产品而是一种健康管理服务，是一个健康管理与慢性病防治的开放平台。它的产品与服务整合了物联网、互联网、云计算技术以及医疗领域的专业资源，通过创建一个开放的健康管理与服务平台，动态收集、系统跟踪、全面干预和管理个人健康信息，倡导健康生活方式，从而提升人们的健康水平和生活质量。熙康就像是App Store，扮演的是资源整合者的角色，东软与医院、政府、专业协会、移动运营商、软件开发商、医疗设备提供商等展开合作，共同构造一个健康管理的生态系统。

近些年，在IT领域一直顺风顺水的东软一直在考虑转型，怎样从原来的外包模式转向以服务为核心的模式。东软涉足健康管理领域，正好帮助它从B2B向B2C转型，既不放弃多年积累的企业级用户，同时将业务线延长到家庭和个人消费市场。刘积仁说：“过去的外包是今年客户想节省成本你就在，没有钱花了你就不在。这有点像装修，找你装时对你有需求，装完了就没需求了。这种业务对东软而言不可持续，我们希望做的是帮助用户把自来水管、煤气管道、电力设施和互联网引进来，变成用户生活的一部分，使技术和为用户创造的持续性价值结合起来，让他们离不开你。”

熙康计划其实是一个“B2B2C”和“B2C”有机结合的商业模式。所谓“B2B2C”就是熙康帮助政府、医疗机构、企业等建立健康管理和慢性病防控系统，而居民、患者和职工成为最终的受益者；而“B2C”就是很多普通的消费者也会直接购买熙康面向个人和家庭的健康管理产品与服务。

东软高级副总裁、熙康中国董事长兼CEO卢朝霞说，熙康不仅是技术创新、业务模式创新，还是管理创新。熙康并非是一家单纯产品型公司，而是专业化的全面健康管理与服务方案的提供者。熙康的业务包括：1.熙康与三甲医院合作成立以大城市为中心的熙康健康管理中心服务网络，为熙康会员进行体检，健康风险评估，运动、膳食等健康生活方式指导等服务；2.熙康网能够连接熙康终端，动态收集个人健康信息，干预和管理会员的健康行动，传播健康知识和信息的基础网络。会员可以通过电脑、熙康行表和熙康益体机来获取熙康健康云平台的服务；3.熙康健康云平台是支持熙康系统运行的数据中心、会员健康的监控与管理中心，全面支持第三方认证的软件销售和下载管理。4.通过O2O（Online:熙康健康云平台；Offline：熙康健康管理中心）的模式，与政府、企业合作构造健康城市、健康社区、健康企业方案等。

按照设想，在熙康生态系统中，每一个参与者都能得到好处，这是一个可持续发展的创新模式。根本上，东软希望通过这一平台对公众健康进行良性干预和改变不良生活方式，比如为消费者定制减肥方案、运动指导和营养计划等。最终熙康希望人们尽量不得病、少得病，并将疾病预防、早期诊断、早期治疗等有机结合，帮助政府、家庭和个人降低医疗卫生支出，提升全社会的健康水平和生活质量。虽然这样一来，医院的就诊人数会有所减少，但是它们可以通过健康管理中心获得咨询和服务收入。对于政府而言，可以实现居民健康档案的集中管理、监控和干预，实现医疗资源的整合和对医疗分支机构管理考核，降低在社会医疗方面的支出。对于居民而言，提供个性化即时、便利、连续的健康信息、健康干预和医疗帮助，提高居民的健康意识和改进居民的生活方式。

东软的“熙康模式”，可谓从B2B向B2B2C、B2C的商业模式转变。刘积仁认为，这属于颠覆性的创新。因为它改变医院的传统经营方式，改变了每一个人传统的健康管理方式。同时，它创造一种新的商业模式。

应对挑战

这是东软成立以来的一次重大转型，转型意味着机会更意味着挑战，从公司内部看，刘积仁觉得，挑战体现在东软一直面对企业用户，现在面对个人用户，需要更加关注客户体验。客户的体验涉及面广，不易洞悉，这是公司面对的挑战。二是成立熙康公司，大部分人才需要有医疗背景，而不是IT背景，这对公司人力资源管理是一个挑战。另一个挑战来自全球化的资源整合。东软希望熙康能够汇聚全球的最佳方法和实践，这对公司全球整合能力是一个挑战。

为此，东软成立了独立的熙康公司，选派精兵强将，采取强力措施，保证新公司的成长。卢朝霞是东软特别资深的领导者，她担任熙康中国公司的董事长。刘积仁说，因为卢朝霞在集团就是掌管整个解决方案业务，分管和负责熙康业务顺理成章。目前，熙康在国内已经建立了以沈阳为资源中心的熙康东北、华北、华东、西北、华中、西南、华南7大分公司，拥有员工500余名。

来自外部的挑战，刘积仁觉得有两个方面。一是熙康倡导人们生活方式的改变，但许多人只是有病才去诊治，平时没有养成监控的习惯，这点改变起来很难。二是熙康需要大量使用医疗资源，而医院业务都很繁忙，让他们抽出精力和时间做慢病监控和防治存在一定的困难。可喜的是，随着人民生活水平的逐渐提高，大家对身体的健康越来越关注，政府和医疗机构也加大了疾病预防工作的力度，东软看到解决外部挑战的条件越来越成熟。

东软采用线上、线下相结合（Online to Offline）的熙康健康管理服务模式，已经取得一定成效。在健康城市方面，东软先后与海南、唐山、沈阳、都江堰、洛阳、无锡、佛山、南京、徐州等城市建立“健康城市”战略合作关系。例如，东软在海南省建立了面向全省2476个村卫生室的农村基层医疗健康服务信息化网络以及两个平台和两大支撑服务系统，惠及500万农村人口。在健康居住、健康企业、健康家庭和个人以及六位一体的健康管理中心等业务方面，东软熙康也取得相应的进展。