刘积仁：以增量创新推转型

第一财经日报

企业家们在悲观主义的情绪中浸淫的时日不短了。

眼下的增长放缓，可以追溯到始于2008年的金融危机；而更大的威胁来自于企业短命论的盛行，它基于真实的统计数据：2013年8月，中国国家工商总局发布的《全国内资企业生存时间分析报告》显示，近5年退出市场的“夭折”企业平均寿命为6.09年，寿命在5年以内的接近六成。

创业22年的东软集团股份有限公司（下称“东软”）董事长兼CEO刘积仁博士对IT企业的寿命有着更加充满危机感的认识，他认为，这些企业的存活期与“狗年”等同，即1年等同于7年。这意味着企业若能活上10年，则是通常意义上的70年。

但他不悲观。他接受现实：新兴市场里，社会变化、需求变化、竞争者甚众。在这一复杂情境之下，如果将企业比作是生命体，则生命体是虚相，其生生不息存在下去的精神却是实相。

生命体不断延续，基于实相与虚相一致的基础。如何能够确保二者的一致？“变”是唯一的答案。

“不变就是等死，变才有机会。”对于企业家与企业而言，变的风险，比不变的风险要小得多；敢于冒险，会比不敢冒险的风险小得多。

前三次转型

与“变”对应的，是东软创立以来每隔3~5年的转型。刘积仁用直白的说法讲出了原委，“每一次转型，都是在回答两个问题：如何活在当今，如何能在未来活得更好。”

第一次转型发生在创业初期。东软从日本市场获得了第一桶金，一家“被迫”拥有国际化基因的企业，并不满足于单纯依赖海外市场，东软用海外市场的收入在国内投入了产品和解决方案的开发。

第二次转型随后发生。重硬件轻软件，重系统轻服务的市场环境，东软顺势而为，转型从软硬件捆绑销售、买硬件送软件切入。

第三次转型发生时，市场已经显现出重视服务与顾问咨询的趋势。东软随即进入解决方案时代。

好日子没过多久，随着市场份额的扩大和竞争对手的加入，东软出现了利润下滑。好在大规模进军海外软件外包市场迅速“止血”，也使得东软真正实现了“国际化”——在海外收购、建立研发机构、建成全球网络。

第四次转型

国际化能力的提升，并没有让东软放松警惕，当海外市场份额达到业务总量的30%时，新的挑战又来了。

东软的判断是，只有将人力成本驱动的模式转变为创新驱动的模式，才能保证企业成长和发展的可持续性。

“一个企业在不断创造它持续的生命力的核心，就是要对未来有判断，对自己要有判断。”刘积仁进一步指出，“容易犯错误的大部分不是对未来的判断错误了，而是对自己的判断错误了。“具体而言，就是对自己的生命能维持多长时间没有准确的估计，对自己的能力没有准确的估计，对自己未来应该做什么没有准确的判断，所以导致遇到经济危机的时候，遇到挑战的时候，没有一个缓冲的空间。”

这是考验企业家洞察力的时刻。判断的角度包括全球经济、社会发展、人类未来等，“这个判断可能是超越你自己的实力和能力，超越你现在状态的。”

企业家们的聚会、全球性的论坛、与经济学家的交流，都被刘积仁视为获取认知进行判断的路径，越是发散性、模糊的、没有答案的问题，越能够带来启发与思考。

此外，接纳协同、开放、全球化，这些都构成中国企业竞争能力的关键词，也能够帮助企业家做判断。

一个案例是，当来自全球的业界领袖谈及公共环境卫生时，方向从传染病转向慢病控制，以及老年化疾病与公共支出的关联。“技术在其中扮演怎样的角色？”“大数据对解决这些问题起到怎样的作用？”“政府是否要引导医疗服务家庭化？”回答类似的问题，并不适用于现阶段的中国市场，在中国，人们更关心的问题是“医疗的公平性”。

但刘积仁并不担心已经存在的鸿沟。他看到的是，一条清晰的轨迹就在眼前，西方成熟市场为新兴市场进行了“试错”，大量错误背后，是中国企业利用已有的优势创造新的商业模式的机会。 “另一方面，他们已经拥有的，能够变成你的一部分。”

除了对大趋势的把握之外，判断也需要对企业自身的资源有清醒的认识。“成功不要建立在一种原始的，从来没有人成功的基础上，幸运只能有一次、两次，不会一直发生，要把握住每一步实现成功。”

增量式创新

兵临城下才想研究如何用一场创新战役来实现转型？ “这个事不靠谱。”刘积仁肯定地说。尽管不排除创新“战役”发生的可能性，但刘积仁更希望将创新变成常态，“每一天都不断创新，每一次小的创新都为你下一步的创新来更多的机会，这是我们的做法。”

无疑，在具体的方法论上，刘积仁信奉的是“增量式创新”。

发生在最近的一次转型，就体现了这一理念。2011年，东软创业二十周年时，提出了三个转变，即从以人力规模为基础的增长转向知识资本驱动的增长，从以技术为中心的商业模式转向客户价值为中心的商业模式，从以中国为中心转向以全球为中心。业务方向上，则在近两年发力大健康、大交通及汽车电子等。

“增量式创新”在业务上的一个表现是，东软将原有的医疗设备、医院信息系统、公共卫生系统进行“串联”，形成一个可循环的生态系统。

“每一次的创新都用了过去创新的积累，那你肯定是最节能、最节约资源、风险最低、最有效率的。”刘积仁分析增量式创新的价值，他认为，理想的状态是通过协同实现能力的再造和提升。“最重要的是，你不会把人抛弃”。

一支从创业开始就在一起工作的领导者团队，一个充分授权的制度和机制，保证了既有中央控制系统，又有执行灵活性的格局。